|
|
陈凯旋,广州立白集团董事长兼总裁。1975年,18岁的陈凯旋离开家乡广东普宁到广州打工,做的是清拆旧楼、挖排水工程这样的苦力活。
33岁的时候,陈凯旋注册了立白商标,从自己熟悉的洗衣粉做起。他承认,立白创业期的风格是埋头苦干。
以前,他事无巨细都要过问,甚至连一个设计稿也不放过,与下属交流的大都是实务和细节。
他一般不接受采访,更注重做实事。陈凯旋话少,语速慢,一字一句斟酌清楚了才说出来,即便走在附近的大街上,也很少有人能认出他来。
从一无所有到80亿,立白花了13年。
对于立白目前80亿的销售额,立白老总陈凯旋坦言:“从目前立白集团的整体品类架构来看,洗洁精已经在同类产品中实现了市场占有率第一;洗衣粉则是市场占有率第二。但是,目前包括洗发水、化妆品以及牙膏之类的产品在整个集团中所占销售份额并不高。”
对此,陈认为,从借鸡生蛋到“大日化”布局后,目前立白首先需要对现有立白系品牌进行维护;其次是整合社会资源,以品牌运营商的姿态轻装入市。
轻资产起步:借鸡生蛋
借国企的工厂和设备,生产出来的是立白的产品,由质检局来给质量把关。在整个链条中,立白并没有真正投身到制造、研发环节,它只是在最后执行了销售的职能。
1987年春节,陈凯旋用3000元买了满满两箱洗衣粉、洗发水回家,就此迈进了日化行业。他随后创办了一家贸易代理公司,经销外资洗衣粉及日用品,经过几年的积累,他开了自己的商场,逐步成为普宁地区最大的洗衣粉及日用品的贸易商,业务也开始向广州、深圳及珠三角渗透。
通过做贸易累积了一定的经验和人脉关系后,陈凯旋觉得洗衣粉行业很赚钱,于是有了自己办工厂的念头。1991年,他注册了立白商标———当时还仅仅是一个连厂房、产品都没有的品牌。
传统的观念是,办厂要土地、要工人、要给经销商垫钱铺货、要做广告,否则产品卖不动。陈凯旋说,当时他没有足够的资金建厂,不清楚洗衣粉的配方,也不懂技术。很多人劝他放弃,但他觉得,就算募集资金把厂房建好,产品可能也过时了。
最后他想到了一招:借鸡生蛋。
陈凯旋找到拥有设备和技术的国有洗涤企业,后者正为销售发愁———这些国企以前都是只管生产,销售交给各个百货站,没有做市场的基础,市场转型后无法适应,大量的洗衣粉积压在仓库里。
他说服广东洗涤用品厂把卖不出的洗衣粉交给他销售,承诺按月结款,但必须换上立白商标,据陈凯旋回忆,当时该厂厂长非常高兴,欣然接受。
生产解决了,产品质量如何保证？陈凯旋又找到当地的质检局,付费请对方检测这些贴牌生产的洗衣粉,后者满口应允———这就算是给立白的质量把了关。
在陈凯旋这种资源整合的企业运营方式下,立白的产品体系就这样轻松地建了起来。
一年过后,立白占领了潮汕地区,销售额达到一亿元,1997年,立足于广东城乡市场的立白洗衣粉销售达到了7万多吨,销售额突破了10亿元。陈凯旋这才静下心来,决定在番禺“建一个属于自己的工厂”。
首推“现款现货”,最初经销商多是亲友
陈凯旋在行业内第一个推行“现款现货”法则,甚至设定经销商只能做立白的产品,他认为,这样做资金密集,资源集中,也有利于发展。
1996年,陈凯旋的生意开始向广州、深圳及珠三角渗透,他决定将立白卖到全广东去。
日化行业内有一个默认的潜规则:厂商皆以赊销的方式销售,先发货后结款,经销商的销售胃口有多大,厂家就得给多大量的货,再多的货款都得由厂家垫着。
这种潜规则为后来者设立了一道高高的门槛,他们根本就没有那么多钱铺货去占领市场。陈凯旋不信邪,他决定在行业内第一个推行“现款现货”法则。
这种挑战潜规则的方式遭到了经销商们的反抗———“我凭什么只卖立白的产品,万一没赚钱怎么办？”、“你了解市场吗,行业内有你这么干的吗？”反抗的姿态形形色色,给陈凯旋泼了一盆凉水。
“我想了想,既然外人不相信我,我何不交给自己的人来做。”于是,陈凯旋找亲戚朋友们谈话,亲戚们的表态坚定了他的信心,专销商制度就在几十个亲戚中率先开展起来。
他们当中有教师、工人,有小老板,像奉命出征的将领一样奔赴广东各地,他们将命运系于一个还未长大的品牌上,把经销立白当作安家立命的惟一途径,他们都只听陈凯旋一个人的调遣,只经营立白产品,对于立白的要求照单全收,在初期执行得更是毫无偏差。
在广告的强势拉动、几十个亲戚齐心协力的推销下,立白的“广东攻略”立竿见影。几个月后,商店、供销社到处都出现了立白的身影,一些“终于相信立白不是在骗人”的经销商,主动找上门来寻求合作了。
潜规则被改变,专销商、现款现货,苛刻的条件被经销商接受了。1997年,立白终于在广东五六十个县扎下根来。
立白集团总裁助理许晓东说,立白最初的经销商多是陈凯旋的亲戚朋友,多为夫妻店的经营者,他们主要负责华南地区的渠道,至今仍有90%为立白服务。
与中小经销商共赢,实现渠道下沉
立白的专销商制度从一开始就以县为单位,如果进入一个新省份,它不在省会设立分公司,而是选择两到三个有影响力的地级市作为突破,让销售人员直接到最有实力的几个县,选定几个经销商来做专销。在四川,立白的几个分公司甚至设在了乡镇上。
对立白这样的民营企业而言,在融资上要逊色于国有企业,发展所需的资金要靠自己一点点地积累,为此,陈凯旋希望在销售上能够找到志同道合的伙伴,他认为,相较于大经销商而言,二、三级市场的中小经销商更符合立白的要求。
因为这些二、三级市场的经销商手里没有响当当的品牌,如果能够傍上像立白这样的大企业,一方面可以扩大自己的知名度,寻找与更多厂商合作的机会,还可以借销售立白壮大实力,更重要的是他们的角色由分销商变成了地区经销商,掌握了一级渠道的利润源泉。
立白给每个经销商的利润非常丰厚(有媒体报道称其给经销商返点高达14%),前提是经销商要拼命扩大立白的销量和市场份额,由于返利年底才能兑现,在实际操作中,即使经销商由于种种原因不想做下去,也会因为怕损失更大而继续拼命。
立白就这样实现自己向下延伸渠道的目的。
当某地的经销商做出名气了,通常附近的很多经销商都会慕名而来。此时,通过已有的“成功效应”,再以点带面一片一片地发展经销商,从而将辐射不到的区域全部覆盖。每一个经销商都细分到以县为单位设点,每个点都被要求做精做透,渠道也就一级一级地往下延伸。
2002年,立白的经销商即达到了1600多家,分布于中国最难以突破、最复杂也是所有品牌望而却步的三、四级渠道。现在,立白在全国各地拥有1000多名一级经销商,他们和立白签约,接受立白管理,这些一级经销商自行向下授权二、三级经销商。
对于未来的发展趋势,陈凯旋认为,中国日化产业会进入寡头竞争时代,品牌越来越少,竞争越来越激烈。随着原材料大幅提价,价格战已经打到头了,另外,民族品牌面临一些市场和资金的困难,需要整合或引入投资者,必须打通各种网络作为开拓市场的通路,最快的办法就是借用本土品牌已有的网络。
案例点评
“避战”是一门经营艺术
点评人:东方杰锐品牌策划咨询机构策划总监袁绍根
1、在立白品牌发展初期,陈凯旋就十分清楚自己的优势与劣势。他通过产品由工厂“OEM”加工,产品质量由有关质检部门把关,自己则专注于市场渠道建设与营销推广,尽管开始是因为资金和技术等因素迫使这么做,但可以说立白当时将“轻资产运营”这一模式的优势发挥得淋漓尽致。
2、立白在进入市场之初,没有实力与宝洁、联合利华等外资“品牌大鳄”在国内一、二级大中型城市市场短兵相接,而只能避其锋锐,选择外资“品牌大鳄”们一时触角难以触及的农村市场。
3、在市场渠道策略上,立白走的是一条完全不同于国内其他企业的道路。定位上,避免如火如荼的价格战;分销上,展开深入市场终端的攻坚战;管理上,联合经销队伍的统一战。
4、立白要打造多品类的“立白品牌家族”,的确还有很长的路要走。一直以来,立白给人的印象是一个大众化的品牌,或者充其量是一个产品品牌,它的内涵较为浅显,更多的是注重产品的功能利益诉求,带给消费者的文化价值感并不强。虽然,通过奥运营销导入“去渍霸”产品,并注入“健康立白,专业洁净”的新概念,整体品位感有所提升,但它在品牌文化内涵及品牌形象上还有待进一步提升完善。
（转）
https://www.cosge.cn/thread-7357789-1-1.html |
|
发表于 2024-10-16 02:07:58